A idéia desse post me veio por causa de uma mensagem trocada numa comunidade no Orkut a respeito de recursos públicos e privados. Pensei então em falar sobre a situação dos recursos de forma abrangente e num linguagem compreensível.
Primeiro devemos pensar que as atividades focadas em recursos em um projeto do TS de modo geral passam por 3 situações: a captação dos recursos, o uso dos recursos e a prestação de contas. Estas situações estão associadas a fases características do clico de vida genérico dos projetos do TS.
A captação de recursos (focando aqui em recursos financeiros) deve ocorrer preferencialmente antes do início da implementação do trabalho propriamente dita. É uma fase crucial, pois é nela que se definem as regras de utilização futura dos recursos e até mesmo para a prestação de contas dos mesmos. Já presenciei casos em que obter o total de recursos necessários a um projeto não foi suficiente para executá-lo e o projeto teve que ser abortado porque as regras para utilização dos recursos não permitiam realizar tarefas vitais para o resultado e os prazos não permitiam novas negociações.
Ou seja, o processo de captação de recursos não implica simplesmente em obter dinheiro, mas em obtê-lo em condições compatívies com as necessidades do projeto. Sendo recursos públicos ou privados, deve-se observar não apenas o valor global, mas a forma de repasse (parcelamentos, condições para liberação de parcelas, etc.), o fluxo de caixa do projeto (compatibilização do cronograma físico-financeiro com o cronograma de repasses), os tipos de despesas permitidas (problema comum com recursos públicos "carimbados"). Além disso é preciso especificar todas as condições (pactuadas ou legais) a serem observadas com relação aos recursos.
O uso dos recursos deve ser formalizado através de procedimentos que garantam o atendimento ás condições de uso e prestação de contas dos recursos especificadas durante a captação. O maior erro aqui é que muitas OTS (Organizações do Terceiro Setor) gastam os recursos através de procedimentos próprios que não atendem às condições necessárias aos acordos firmados durante a captação. Ou seja, ou a OTS têm um processo administrativo para uso de recursos muito rigoroso (capaz de atender a todas as exigências) ou ela precisa construir processos adequados a cada projeto. Esses procedimentos operacionais envolvem documentação, contabilização, aplicação, etc.
A prestação de contas em linhas simples nada mais é que um relatório sobre como foi usado o recurso. Retrata as movimentações financeiras do projeto, explica-as contabilmente e demonstra a obediência às normas acordadas na captação.
Enfim, antes mesmo de uma questão financeira, os recursos financeiros de um projeto são uma questão administrativa. As diretrizes de negociação na captação de recursos têm relação com a estratégia de planejamento do projeto, com a metodologia de execução das ações, etc. Os procedimentos operacionais de compras, contratações, pagamentos, e outros têm relação fundamental com a documentações dos processos, a contabilização das despesas, o rastreamento de recursos e, consequentemente, com a transparência do projeto (ou da OTS).. A prestação de contas é tão mais simples quanto mais transparentes e estruturados são os procedimentos operacionais da organização.
Portanto, sem medo de erro, costumo dizer que quase nunca existem problema financeiros em projetos, o que há são problemas administrativos. A assertividade e transparência no uso dos recursos são apenas reflexos da forma de gerenciar projetos e as próprias OTS.
Abraços
sexta-feira, 18 de fevereiro de 2011
terça-feira, 8 de fevereiro de 2011
Sucesso em projetos
Vocês se lembram do bordão "eu não ia falar, mas agora vou falar"...rs...? Pois é, eu não gosto de comentar notícias, mas esta é muito didática e não posso perder a oportunidade. Não quero fazer crítica positiva ou negativa, apenas exemplificar vários aspectos do sucesso em projetos. Vamso lá...
Acabo de ler notícia no site do MinC, extraída da Folha on line em 08/02/2011, sobre os problemas no projeto de expansão de bibliotecas municpais. Seguem alguns trechos (http://www.cultura.gov.br/site/2011/02/08/programa-de-distribuicao-de-bibliotecas-nao-avanca/):
"A falta de adesão dos municípios frustrou a meta do governo Lula (2003-2010) de garantir pelo menos uma biblioteca pública para cada cidade brasileira até o final do seu mandato."... "Embora o governo federal tenha comprado kits com livros e estantes, e distribuído para centenas de prefeituras pelo país, muitas não inauguraram sua biblioteca" ... "Segundo ele, muitas prefeituras inauguram a biblioteca, mas não comunicam ao ministério." ... "O Ministério da Cultura considera como implantada a biblioteca que chegou às mãos da prefeitura local". ..." “Seis meses de funcionamento de um prédio com infraestrutura, iluminação e funcionário já daria para comprar esse kit. O caro é a manutenção”, diz."
Agora vamos por partes...
Primeiro devemos pensar o que seria o sucesso desse projeto. A resposta óbvia é: atingir os seus objetivos! Então devemos analisar qual seria o objetivo desse projeto e ele parece claro: fazer com que os livros cheguem ao cidadão! Mas muitos não chegaram pelo jeito. O sucesso em um projeto não é simplesmente cumprir o cronograma ou a planilha de custos. Isso seria o sucesso na gestão do projeto, mas o projeto para ser bem sucedido, além disso, precisa atingir seus objetivos. E mais ainda, é preciso que estes objetivos gerem impacto positivo no negócio da organização (qual é o negócio do MinC?). Cumprir o escopo, cronograma e orçamento não significa atingir objetivos (o objetivo de um projeto é resolver um problema, suprir uma necessidade, etc.). O exemplo demonstra boa dose de insucesso com clareza.
Mas a notícia diz também que muitas prefeituras inauguraram as bibliotecas, mas não comunicaram ao MinC. Temos então um problema sério de comunicação. Dados fundamentais para a avaliação do projeto não foram coletados. Se era obrigação da prefeitura e esta não cumpriu tivemos um problema sério de gestão das partes interessadas. Não podemos esquecer que o gerente desse projeto era o MinC e gerir as partes interessadas (stakeholders) é reponsabilidade intransferível.
A bilioteca ter chegado à prefeitura não é um parâmetro razoável para medir o sucesso do projeto. Esse parâmetro não garante que "os livros chegaram ao cidadão", como deveria ser o objetivo. Aqui podemos dizer que o objetivo foi mal definido, ou o parâmetro de medição do objetivo foi mal definido ou o escopo do projeto foi insuficiente.
A declaração de um representante das prefeituras de que o custo da aquisição é irrisório frente ao custo da manutenção demnnstra um problema mais sério ainda: o diagnóstico da situação foi falho. Talvez porque não tenha sido um diagnóstico participativo. Se as prefeituras são partes interessadas imediatas e se essa manutenção era de sua responsabilidade e necessária à sustentação do projeto, elas deveriam ter participado da concepção ou pelo menos do diagnóstico.
Eu não contei as possibilidades de erro no planejamento do projeto, quem quiser que o faça. Conhecedor das boas práticas de gestão de projetos, mesmo sem contar os erros, eu já lamento muito e me entristeço com insucessos por falhas tão primárias.
Peço atenção para o fato de que não estou falando de má vontade, má intenção, etc. Acredito sinceramente que o projeto foi bem intencionado, mas o processo de planejamento e gestão sem dúvida foi falho, infelizmente. Agora é torcer pra que os livros não apodreçam em caixas de papelão.
Deveríamos desejar sorte para o que vem à frente aprendendo com o passado (prática, aliás, prevista como procedimento fundamental nas boas práticas de GP, aprender com o passado sistematicamente). O abacaxi agora é de outro como diz a mesma notícia do MinC:
"O problema atinge a principal meta do novo presidente da Biblioteca Nacional, Galeno Amorim, que pretende ampliar o acesso aos livros no país. “O governo federal não tem como chegar em cada cidade. Pretendemos mobilizar personalidades e escritores locais para apadrinhar as bibliotecas”, afirma."
Mas sinceramente eu não desejo sorte, porque o problema não foi de azar. Eu desejo conhecimento em GP, método, técnicas e ferramentas apropriadas ao planejamento e monitoramento dos projetos e, sobretudo, responsabilidade com o uso dos já escassos recursos disponibilizados à nossa cultura!
Até a próxima e espero com algum post mais positivo!
Abraços
Acabo de ler notícia no site do MinC, extraída da Folha on line em 08/02/2011, sobre os problemas no projeto de expansão de bibliotecas municpais. Seguem alguns trechos (http://www.cultura.gov.br/site/2011/02/08/programa-de-distribuicao-de-bibliotecas-nao-avanca/):
"A falta de adesão dos municípios frustrou a meta do governo Lula (2003-2010) de garantir pelo menos uma biblioteca pública para cada cidade brasileira até o final do seu mandato."... "Embora o governo federal tenha comprado kits com livros e estantes, e distribuído para centenas de prefeituras pelo país, muitas não inauguraram sua biblioteca" ... "Segundo ele, muitas prefeituras inauguram a biblioteca, mas não comunicam ao ministério." ... "O Ministério da Cultura considera como implantada a biblioteca que chegou às mãos da prefeitura local". ..." “Seis meses de funcionamento de um prédio com infraestrutura, iluminação e funcionário já daria para comprar esse kit. O caro é a manutenção”, diz."
Agora vamos por partes...
Primeiro devemos pensar o que seria o sucesso desse projeto. A resposta óbvia é: atingir os seus objetivos! Então devemos analisar qual seria o objetivo desse projeto e ele parece claro: fazer com que os livros cheguem ao cidadão! Mas muitos não chegaram pelo jeito. O sucesso em um projeto não é simplesmente cumprir o cronograma ou a planilha de custos. Isso seria o sucesso na gestão do projeto, mas o projeto para ser bem sucedido, além disso, precisa atingir seus objetivos. E mais ainda, é preciso que estes objetivos gerem impacto positivo no negócio da organização (qual é o negócio do MinC?). Cumprir o escopo, cronograma e orçamento não significa atingir objetivos (o objetivo de um projeto é resolver um problema, suprir uma necessidade, etc.). O exemplo demonstra boa dose de insucesso com clareza.
Mas a notícia diz também que muitas prefeituras inauguraram as bibliotecas, mas não comunicaram ao MinC. Temos então um problema sério de comunicação. Dados fundamentais para a avaliação do projeto não foram coletados. Se era obrigação da prefeitura e esta não cumpriu tivemos um problema sério de gestão das partes interessadas. Não podemos esquecer que o gerente desse projeto era o MinC e gerir as partes interessadas (stakeholders) é reponsabilidade intransferível.
A bilioteca ter chegado à prefeitura não é um parâmetro razoável para medir o sucesso do projeto. Esse parâmetro não garante que "os livros chegaram ao cidadão", como deveria ser o objetivo. Aqui podemos dizer que o objetivo foi mal definido, ou o parâmetro de medição do objetivo foi mal definido ou o escopo do projeto foi insuficiente.
A declaração de um representante das prefeituras de que o custo da aquisição é irrisório frente ao custo da manutenção demnnstra um problema mais sério ainda: o diagnóstico da situação foi falho. Talvez porque não tenha sido um diagnóstico participativo. Se as prefeituras são partes interessadas imediatas e se essa manutenção era de sua responsabilidade e necessária à sustentação do projeto, elas deveriam ter participado da concepção ou pelo menos do diagnóstico.
Eu não contei as possibilidades de erro no planejamento do projeto, quem quiser que o faça. Conhecedor das boas práticas de gestão de projetos, mesmo sem contar os erros, eu já lamento muito e me entristeço com insucessos por falhas tão primárias.
Peço atenção para o fato de que não estou falando de má vontade, má intenção, etc. Acredito sinceramente que o projeto foi bem intencionado, mas o processo de planejamento e gestão sem dúvida foi falho, infelizmente. Agora é torcer pra que os livros não apodreçam em caixas de papelão.
Deveríamos desejar sorte para o que vem à frente aprendendo com o passado (prática, aliás, prevista como procedimento fundamental nas boas práticas de GP, aprender com o passado sistematicamente). O abacaxi agora é de outro como diz a mesma notícia do MinC:
"O problema atinge a principal meta do novo presidente da Biblioteca Nacional, Galeno Amorim, que pretende ampliar o acesso aos livros no país. “O governo federal não tem como chegar em cada cidade. Pretendemos mobilizar personalidades e escritores locais para apadrinhar as bibliotecas”, afirma."
Mas sinceramente eu não desejo sorte, porque o problema não foi de azar. Eu desejo conhecimento em GP, método, técnicas e ferramentas apropriadas ao planejamento e monitoramento dos projetos e, sobretudo, responsabilidade com o uso dos já escassos recursos disponibilizados à nossa cultura!
Até a próxima e espero com algum post mais positivo!
Abraços
segunda-feira, 7 de fevereiro de 2011
Os níveis de gestão e o GP
Neste post eu quero tentar situar o Gerenciamento de Projetos (GP) numa organização, seja ela mercantil ou do TS. Como as Organizações do Terceiro Setor (OTS) desenvolvem seus trabalhos quase sempre por projetos, o GP acaba sendo muito requisitado por elas. Mas grerenciar projetos de forma "eficaz para a organização" envolve mais do que o GP.
Os projetos correspondem às ações de nível mais operacional da organização. São os responsáveis diretos pela geração dos resultados. Movimentam equipes, recursos financeiros, fornecedores, parceiros, comunidade, etc. Todo um sistema é mobilizado para atingir os objetivos dos projetos.
É comum que vários projetos estejam em execuão simultaneamente e as relações entre eles também precisam ser geridas. Conforme a natureza destas relações, a organização pode estar fazendo Gestão de Múltilplos Projetos ou Gestão de Programas. Este outro nível de gestão, que se manifesta nas duas tipologias citadas, normlamente tem foco na otimização do trabalho e consequente potencialização do sucesso em cada projeto. Mas pode ser responsável pela consecução de resultados adicionais que não seriam obtidos se não houvesse a Gestão de Programas (GPg).
Então, o GP e a GPg são implementados para aumentar as possibilidades de sucesso na realização de objetivos de projetos e programas. Mas quem garante que estes projetos e programas estão focados nos objetivos corretos? É aí que entra a Gestão de Portfólios (GPo).
A GPo é implantada para conduzir a seleção de projetos e programas a serem desenvolvidos por uma organização de tal forma que estes tenham objetivos mais bem definidos com base nos interesses da organização. É de se imaginar que todo projeto numa organização seja do seu interesse, mas isso é apenas uma suposição que não pode ser garantida sem uma eficiente gestão destes objetivos. Esta gestão é feita pela GPo. Fica evidente a estreita relação que a GPo tem com o Planejamento Estratégico (PE) da organização.
A corrente de níveis de gestão fica então da seguinte forma:
O PE situa a organização em seu meio, avaliando demandas e capacidades, e definindo sua missão e os objetivos organizacionais que deve perseguir. O PE é um processo contínuo. A GPo analisa as várias possibilidades de ação e oportunidades de negócios a fim de selecionar ou priorizar aquelas que estejam mais direcionadas aos objetivos estabelecidos no PE. A GPo é também um processo contínuo que mantem alinhados os objetivos organizacionais com os objetivos traçados nas ações operacionais (projetos e programas). A GPg coordena as diversas ações em andamento de modo a otimizar e potencioalizar os resultados e objetivos buscados. É um processo que ocorre para cada grupo de ações e finaliza-se com a finalização das ações. É claro que pode-se ter vários programas em andamento simultâneo e com cronogramas diferentes. Enfim, o GP conduz as ações da organização usando técnicas, métodos e ferramentas apropriados, mantendo sob controle os rescursos mobilizados (humanos, financeiros, físicos, etc.) com foco em atingir os resultados planejados.
Esse sistema de PE, GPo, GPg e GP, somado ao sistema de administração que mantém eventuais operações contínuas da organização, é o responsável pela sobrevivência da instituição. Vive melhor a organização que tem melhores sistemas. Daí a necessidade de se investir nisso, mesmo nas OTS.
Abraços
Os projetos correspondem às ações de nível mais operacional da organização. São os responsáveis diretos pela geração dos resultados. Movimentam equipes, recursos financeiros, fornecedores, parceiros, comunidade, etc. Todo um sistema é mobilizado para atingir os objetivos dos projetos.
É comum que vários projetos estejam em execuão simultaneamente e as relações entre eles também precisam ser geridas. Conforme a natureza destas relações, a organização pode estar fazendo Gestão de Múltilplos Projetos ou Gestão de Programas. Este outro nível de gestão, que se manifesta nas duas tipologias citadas, normlamente tem foco na otimização do trabalho e consequente potencialização do sucesso em cada projeto. Mas pode ser responsável pela consecução de resultados adicionais que não seriam obtidos se não houvesse a Gestão de Programas (GPg).
Então, o GP e a GPg são implementados para aumentar as possibilidades de sucesso na realização de objetivos de projetos e programas. Mas quem garante que estes projetos e programas estão focados nos objetivos corretos? É aí que entra a Gestão de Portfólios (GPo).
A GPo é implantada para conduzir a seleção de projetos e programas a serem desenvolvidos por uma organização de tal forma que estes tenham objetivos mais bem definidos com base nos interesses da organização. É de se imaginar que todo projeto numa organização seja do seu interesse, mas isso é apenas uma suposição que não pode ser garantida sem uma eficiente gestão destes objetivos. Esta gestão é feita pela GPo. Fica evidente a estreita relação que a GPo tem com o Planejamento Estratégico (PE) da organização.
A corrente de níveis de gestão fica então da seguinte forma:
O PE situa a organização em seu meio, avaliando demandas e capacidades, e definindo sua missão e os objetivos organizacionais que deve perseguir. O PE é um processo contínuo. A GPo analisa as várias possibilidades de ação e oportunidades de negócios a fim de selecionar ou priorizar aquelas que estejam mais direcionadas aos objetivos estabelecidos no PE. A GPo é também um processo contínuo que mantem alinhados os objetivos organizacionais com os objetivos traçados nas ações operacionais (projetos e programas). A GPg coordena as diversas ações em andamento de modo a otimizar e potencioalizar os resultados e objetivos buscados. É um processo que ocorre para cada grupo de ações e finaliza-se com a finalização das ações. É claro que pode-se ter vários programas em andamento simultâneo e com cronogramas diferentes. Enfim, o GP conduz as ações da organização usando técnicas, métodos e ferramentas apropriados, mantendo sob controle os rescursos mobilizados (humanos, financeiros, físicos, etc.) com foco em atingir os resultados planejados.
Esse sistema de PE, GPo, GPg e GP, somado ao sistema de administração que mantém eventuais operações contínuas da organização, é o responsável pela sobrevivência da instituição. Vive melhor a organização que tem melhores sistemas. Daí a necessidade de se investir nisso, mesmo nas OTS.
Abraços
Assinar:
Postagens (Atom)