Ciclo de Vida dos Projetos do TS

O Ciclo de Vida de um projeto é certamnete a primeira referência que devemos procurar para estudá-lo. É também referência fundamental na definição de  metodologias de gestão. A compreensão das diferenças entre as fases ou do conteúdo pertinente a cada uma possibilita a criação de estratégias de mudanças e pontos de controle cruciais. Enfim, estabelecer bem o cliclo de vida de um projeto tornam claras uma série de confusões muitas vezes existentes na cabeça de muitas pessoas. Mais que isso, compreender o ciclo de vida dos projetos nos permite antever uma série de situações e melhor organizar os esforços de solução de problemas diversos.

Eu tenho utilizado o seguinte Ciclo de Vida genérico para projetos no TS:

Reparem que são quatro fases com duas etapas em cada fase que discrimino resumidamente a seguir.

 A etapa de Análise do Problema culmina da elaboração do diagnóstico definitivo que embasará o projeto.A Concepção resultará na proposta do projeto (e podem haver mais de um necessário). A Captação executa a mobilização dos recursos necessários (normalmente financeiros e físicos). A seguir, o Planejamento Detalhado aprimora os planos de execução em níveis mais operacionais para permitir um controle mais preciso da execução. A Implementação do Projeto é relativa à sua execução propriamente dita; é a fase mais moviemntada, mas nem por isso pode ser considerada a mais importante. A Verificação de Resultados refere-se a ações de avaliação pós execução, fundamentais para avaliar o sucesso do projeto num relatório final. A Comunicação e Publicidade tem foco em dar transparência (noticiar) ao projeto a todas as partes interessadas, inclusive a sociedade. Por fim a Avaliação de Replicabilidade busca verificar a possibilidade de repetir projetos ou ações de sucesso em outras situações.

Uma atenção especial quero dar à etapa de Implementação do Projeto. Esta etapa normalmente é dividida em outras sub-etapas que eu costumo chamar de Etapas de Produção. Estas sub-etapas são planejadas desde o início e são função do tipo de trabalho envolvido no projeto. Projetos de intervenção social requerem etapas diferentes de projetos de realização de shows, por exemplo. Nesta etapa está concentrado o que podemos considerar o trabalho técnico do projeto, ou artístico se for um projeto de artes. Por exemplo, numa turnê de recitais de piano, o pianista só toca efetivamente o instrumento nessa etapa. Nos projetos culturais é muito comum subdividir a etapa em duas sub-etapas chamadas Pré-Produção e Produção. Sem dúvida, trata-se de uma divisão genérica à qual podemos adaptar quase todo ciclo de produção (etapas de produção).

A figura acima mostra uma série de outros elementos, mas comentá-los aqui tornaria esse post muito extenso. Quem sabe nas próximas oportunidades. O objetivo aqui foi destacar resumidamente a existência e a importância do Ciclo de Vida dos Projetos para uma melhor compreensão e gestão dos mesmos.

Abraços

Outros textos

Hoje ao publicar mais um artigo nos sites da internet e no meu próprio site (que tento desenvolver a muito custo...rs...) pensei: porque não divulgar também pelo blog?

São textos nem sempre voltados ao TS, mas sempre ligados aos temas que me interessam: Engenharia de Projetos, Gestão de Projetos, Terceiro Setor e afins. Espero que aqueles que gostarem dos textos possam fazer bom uso deles.

Divulguem a vontade.

O link é:

http://www.caonline.com.br/Inical/artigos-e-apresentacoes


Abraços

Enfim, quais os limites dos custos administrativos?

Este post complementa o post anterior.

Há muito poucas pesquisas relacionadas aos custos administrativos em projetos. Não temos conhecimento de parâmetros seguros que avaliem sua representatividade frente ao custo total.

Um estudo britânico parametriza previsões com base no tamanho da equipe do projeto. Assim, para projetos cujas equipes variam de 30 a 1000 pessoas, os escritórios de gestão variam de 10% a 3% do total de profissionais. Outros estudos falam de 10% a 15%, mas se baseiam em projetos de menor porte. Quanto maior o projeto, menor a representatividade dos custos gerenciais, ao que tudo indica isso é fato atestado por todos os estudos. Parte-se do princípio de que os custos são relativamente proporcionais ao número de pessoas (e seus custos) uma vez que os custos indiretos das organizações estão diluídos em todos os custos unitários dos profissionais. Devemos observar também que estas estatísticas são normalmente baseadas em projetos desenvolvidos dentro de organizações do segundo setor.

Porém, nos projetos em que há grande incidência de contratação de terceiros, caso mais comum no Terceiro Setor, estas relações podem fugir da realidade conforme a forma de apropriação dos custos. Ao se contratar um serviço no mercado, seu valor vem agregado com os custos indiretos da organização terceirizada e não da organização executora. Alternativa seria incidir sobre todos os itens da planilha uma porcentagem de despesas indiretas (o que não é permitido pela Lei Rouanet, por exemplo, em função das regras de prestação de contas).

Assim, a melhor forma para contabilizar custos em projetos no TS seria explicitar os custos indiretos da organização realmente pertinentes ao projeto. Isso faria com que a incidência dos custos indiretos não estivesse atrelada aos custos unitários dos itens da planilha mas figurassem nela como itens independentes. Isso corresponderia à incidência dos custos indiretos com base numa porcentagem específica do projeto e não generalizada na organização. Esta é a pratica comum, por exemplo, na construção civil, onde cada empreendimento tem sua porcentagem de incidência de custos indiretos (porém contabilizada de forma diluída em todos os itens da planilha).

Enfim, o fato é que a parametrização dos custos administrativos em 10%, como sugerido pelo estudo britânico para projetos com equipe de 30 pessoas, significa que 90% dos custos indiretos estão no restante do projeto (nos custos de produção). Se as atividades de produção forem terceirizadas e previstas apenas com o valor pago ao terceiro, a organização estará na realidade arcando com 90% do custo indireto do projeto sem computá-lo na planilha. Se os custos indiretos representam digamos 20% do custo total, então, para cobertura dos custos indiretos, seriam precisos, além dos 10% previstos nos custos adminsitrativos, outros 18% (20% de 90%) do custo total do projeto. Ou seja, os custos administrativos nesse caso precisariam corresponder a 28% do valor global para cobrir todas as despesas indiretas da organização. Vale destacar que as porcentagens aqui exemplificadas não são distantes da realidade das organizações.

É claro que terceirizando o serviço de produção do projeto (o que é inclusive exigência, por exemplo, nos projetos culturais via Lei Rouanet), o custo indireto da organização tende a diminuir, mas sua parcela fixa não permite o raciocínio de redução proporcional aos itens terceirizados. O que queremos mostrar é que não há raciocínio ou dados suficientes para sustentar a limitação dos custos administrativos a 10% ou 15% do valor dos projetos de forma generalizada e, sobretudo nos projetos menores em que a representatividade dos custos administrativos tende a aumentar.

Se tais porcentagens, definidas nas normas a que ficam obrigados os projetos do TS, são definidas com base em dados históricos, devemos lembrar que historicamente nossas Organizações do Terceiro Setor não têm conseguido sustentabilidade financeira e um dos motivos é exatamente o fato das normas não permitirem a cobertura dos seus custos de operação.

E nem chegamos aqui a cogitar a diferença entre os modelos de negócio do TS e do segundo setor. No TS o modelo de negócio envolve custos inexistentes no setor mercantil.

Fica então a dúvida no ar: porque 5, 10 ou 15%? Dar transparência a essa definição é a contrapartida para exigir transparência na prestação de contas destes custos.

Custos administrativos em projetos

Esta semana estive mais uma vez discutindo a questão dos custos administrativos em projetos. A origem da conversa foi a limitação de 15% para custos administrativos em projetos culturais com base nas normas do MinC. Quero tentar esclarecer antes que custos são estes para depois discutir seus valores e limitações. Evidentemente, o objetivo é fazer isso de forma simplificada, embora isso possa implicar em perda de  consistência técnica do ponto do vista da gestão contábil-financeira de um projeto. Vamos lá...

Admitir a existência de uma classe de custos “administrativos” significa admitir outra classe de “não administrativos”. Ora, administrar significa conduzir, orientar. Neste contexto, os demais custos seriam relativos à execução, concretização dos resultados.

Quando planejamos um projeto estabelecemos logo a princípio tudo que é necessário para produzir os resultados a serem entregues. Mais do que isso, o planejamento estabelece uma metodologia pra se executar a produção dos resultados do projeto. A identificação dos custos administrativos está vinculada ao processo de produção estabelecido nessa metodologia. As atividades administrativas têm foco imediato na condução do projeto enquanto as não administrativas têm foco imediato nos resultados a serem gerados, na concretização destes resultados.

Portanto, vemos que a definição da metodologia de trabalho vai além de uma questão puramente técnica e possui também suas implicações gerenciais. Por exemplo, se a metodologia de trabalho prevê transportes como uma ação do processo produtivo então isso corresponde a um custo não administrativo.

Outro exemplo: para se fazer um trabalho cultural numa localidade, realizam-se reuniões prévias com a prefeitura local. Se os resultados dessas reuniões são itens importantes na concretização dos resultados, elas são custo de produção (não administrativos). Mas se tais reuniões têm por objetivo a manutenção de uma boa relação com o poder local (a fim de gerenciar seus interesses e influências), então elas são custo administrativo (pois não entram diretamente do processo de produção dos resultados.

Uma dúvida interessante é referente às atividades de aquisições em um projeto. Sem dúvida elas impactam os processos de produção no projeto, mas são consideradas administrativas quase sempre. O fato é que as atividades de compras condicionam o processo produtivo uma vez que interferem na autorização para início de um trabalho qualquer. É claro que não se pode iniciar ou dar continuidade ao processo produtivo sem a mobilização dos materiais e serviços necessários a ele. Portanto, as aquisições funcionam como reguladores do andamento dos trabalhos e seriam, então, relativa à condução dos trabalhos e não à sua execução.

Dessa forma, há diversos itens que podem figurar nos projetos como custos de produção e/ou administrativos como, por exemplo: itens relacionados à logística (transporte, hospedagens, alimentação), materiais de escritório, equipamentos, serviços de correspondência e entregas, etc. Classificar tais despesas depende de compreender sua pertinência às atividade de condução do projeto ou de concretização dos seus resultados.

Há algumas funções nos projetos que podem também gerar dúvidas. É o caso dos trabalhos de coordenação. Quando a coordenação é feita com foco na condução do projeto, ela assume característica de custo administrativo. Mas quando é feita como foco no processo de produção dos resultados, é, sem dúvida, custo não administrativo. Assim, por exemplo, uma coordenação de serviços de logística pode ser considerada administrativa se tem caráter de apoio às atividades do projeto, mas se a logística em um projeto é crucial para o processo produtivo, esta coordenação pode ser considerada não administrativa.

Mais um exemplo de confusão. Digamos que um projeto de mobilização comunitária prevê na sua metodologia a implantação de um conselho que se reúne freqüentemente. A secretaria desse conselho é atividade de produção e não administrativa, embora quase sempre associemos secretaria a custos administrativos.

Muitos outros exemplos poderiam ser pensados. Como em muitos casos a linha que separa a condução do projeto do seu processo produtivo é bastante nebulosa, é sempre possível que haja alguma dose de subjetividade nesta classificação.

Além disso, a maneira de contabilizar tais despesas pode dificultar a separação dos custos. As despesas indiretas podem estar diluídas pelas composições de custos unitários de uma organização e, assim, ser difícil separá-las em administrativas ou não (pois estarão computadas igualmente em todos os itens de custo). Por exemplo, os custos de locação de um escritório para gestão podem estar contabilizados como custo indireto da organização e, então, estará sendo computado como uma porcentagem incidente sobre todos os itens de custo (mesmo os de produção). Vemos, então, que a contabilização dos custos em um projeto devem se compatibilizar com a forma de administrá-lo.

Aliás, a contabilização de custos em projetos e em organizações devem ser integráveis, mas se fazem de forma diferente.

Recursos Financeiros em Projetos no TS

A idéia desse post me veio por causa de uma mensagem trocada numa comunidade no Orkut a respeito de recursos públicos e privados. Pensei então em falar sobre a situação dos recursos de forma abrangente e num linguagem compreensível.
Primeiro devemos pensar que as atividades focadas em recursos em um projeto do TS de modo geral passam por 3 situações: a captação dos recursos, o uso dos recursos e a prestação de contas. Estas situações estão associadas a fases características do clico de vida genérico dos projetos do TS.
A captação de recursos (focando aqui em recursos financeiros) deve ocorrer preferencialmente antes do início da implementação do trabalho propriamente dita. É uma fase crucial, pois é nela que se definem as regras de utilização futura dos recursos e até mesmo para a prestação de contas dos mesmos. Já presenciei casos em que obter o total de recursos necessários a um projeto não foi suficiente para executá-lo e o projeto teve que ser abortado porque as regras para utilização dos recursos não permitiam realizar tarefas vitais para o resultado e os prazos não permitiam novas negociações.
Ou seja, o processo de captação de recursos não implica simplesmente em obter dinheiro, mas em obtê-lo em condições compatívies com as necessidades do projeto. Sendo recursos públicos ou privados, deve-se observar não apenas o valor global, mas a forma de repasse (parcelamentos, condições para liberação de parcelas, etc.), o fluxo de caixa do projeto (compatibilização do cronograma físico-financeiro com o cronograma de repasses), os tipos de despesas permitidas (problema comum com recursos públicos "carimbados"). Além disso é preciso especificar todas as condições (pactuadas ou legais) a serem observadas com relação aos recursos.
O uso dos recursos deve ser formalizado através de procedimentos que garantam o atendimento ás condições de uso e prestação de contas dos recursos especificadas durante a captação. O maior erro aqui é que muitas OTS (Organizações do Terceiro Setor) gastam os recursos através de procedimentos próprios que não atendem às condições necessárias aos acordos firmados durante a captação. Ou seja, ou a OTS têm um processo administrativo para uso de recursos muito rigoroso (capaz de atender a todas as exigências) ou ela precisa construir processos adequados a cada projeto. Esses procedimentos operacionais envolvem documentação, contabilização, aplicação, etc.
A prestação de contas em linhas simples nada mais é que um relatório sobre como foi usado o recurso. Retrata as movimentações financeiras do projeto, explica-as contabilmente e demonstra a obediência às normas acordadas na captação.
Enfim, antes mesmo de uma questão financeira, os recursos financeiros de um projeto são uma questão administrativa. As diretrizes de negociação na captação de recursos têm relação com a estratégia de planejamento do projeto, com a metodologia de execução das ações, etc. Os procedimentos operacionais de compras, contratações, pagamentos, e outros têm relação fundamental com a documentações dos processos, a contabilização das despesas, o rastreamento de recursos e, consequentemente, com a transparência do projeto (ou da OTS).. A prestação de contas é tão mais simples quanto mais transparentes e estruturados são os procedimentos operacionais da organização.
Portanto, sem medo de erro, costumo dizer que quase nunca existem problema financeiros em projetos, o que há são problemas administrativos. A assertividade e transparência no uso dos recursos são apenas reflexos da forma de gerenciar projetos e as próprias OTS.
Abraços

Sucesso em projetos

Vocês se lembram do bordão "eu não ia falar, mas agora vou falar"...rs...? Pois é, eu não gosto de comentar notícias, mas esta é muito didática e não posso perder a oportunidade. Não quero fazer crítica positiva ou negativa, apenas exemplificar vários aspectos do sucesso em projetos. Vamso lá...
Acabo de ler notícia no site do MinC, extraída da Folha on line em 08/02/2011, sobre os problemas no projeto de expansão de bibliotecas municpais. Seguem alguns trechos (http://www.cultura.gov.br/site/2011/02/08/programa-de-distribuicao-de-bibliotecas-nao-avanca/):
"A falta de adesão dos municípios frustrou a meta do governo Lula (2003-2010) de garantir pelo menos uma biblioteca pública para cada cidade brasileira até o final do seu mandato."... "Embora o governo federal tenha comprado kits com livros e estantes, e distribuído para centenas de prefeituras pelo país, muitas não inauguraram sua biblioteca" ... "Segundo ele, muitas prefeituras inauguram a biblioteca, mas não comunicam ao ministério." ... "O Ministério da Cultura considera como implantada a biblioteca que chegou às mãos da prefeitura local". ..." “Seis meses de funcionamento de um prédio com infraestrutura, iluminação e funcionário já daria para comprar esse kit. O caro é a manutenção”, diz."
Agora vamos por partes...
Primeiro devemos pensar o que seria o sucesso desse projeto. A resposta óbvia é: atingir os seus objetivos! Então devemos analisar qual seria o objetivo desse projeto e ele parece claro: fazer com que os livros cheguem ao cidadão! Mas muitos não chegaram pelo jeito. O sucesso em um projeto não é simplesmente cumprir o cronograma ou a planilha de custos. Isso seria o sucesso na gestão do projeto, mas o projeto para ser bem sucedido, além disso, precisa atingir seus objetivos. E mais ainda, é preciso que estes objetivos gerem impacto positivo no negócio da organização (qual é o negócio do MinC?). Cumprir o escopo, cronograma e orçamento não significa atingir objetivos (o objetivo de um projeto é resolver um problema, suprir uma necessidade, etc.). O exemplo demonstra boa dose de insucesso com clareza.
Mas a notícia diz também que muitas prefeituras inauguraram as bibliotecas, mas não comunicaram ao MinC. Temos então um problema sério de comunicação. Dados fundamentais para a avaliação do projeto não foram coletados. Se era obrigação da prefeitura e esta não cumpriu tivemos um problema sério de gestão das partes interessadas. Não podemos esquecer que o gerente desse projeto era o MinC e gerir as partes interessadas (stakeholders) é reponsabilidade intransferível.
A bilioteca ter chegado à prefeitura não é um parâmetro razoável para medir o sucesso do projeto. Esse parâmetro não garante que "os livros chegaram ao cidadão", como deveria ser o objetivo. Aqui podemos dizer que o objetivo foi mal definido, ou o parâmetro de medição do objetivo foi mal definido ou o escopo do projeto foi insuficiente.
A declaração de um representante das prefeituras de que o custo da aquisição é irrisório frente ao custo da manutenção demnnstra um problema mais sério ainda: o diagnóstico da situação foi falho. Talvez porque não tenha sido um diagnóstico participativo. Se as prefeituras são partes interessadas imediatas e se essa manutenção era de sua responsabilidade e necessária à sustentação do projeto, elas deveriam ter participado da concepção ou pelo menos do diagnóstico.
Eu não contei as possibilidades de erro no planejamento do projeto, quem quiser que o faça. Conhecedor das boas práticas de gestão de projetos, mesmo sem contar os erros, eu já lamento muito e me entristeço com insucessos por falhas tão primárias.
Peço atenção para o fato de que não estou falando de má vontade, má intenção, etc. Acredito sinceramente que o projeto foi bem intencionado, mas o processo de planejamento e gestão sem dúvida foi falho, infelizmente. Agora é torcer pra que os livros não apodreçam em caixas de papelão.
Deveríamos desejar sorte para o que vem à frente aprendendo com o passado (prática, aliás, prevista como procedimento fundamental nas boas práticas de GP, aprender com o passado sistematicamente). O abacaxi agora é de outro como diz a mesma notícia do MinC:
"O problema atinge a principal meta do novo presidente da Biblioteca Nacional, Galeno Amorim, que pretende ampliar o acesso aos livros no país. “O governo federal não tem como chegar em cada cidade. Pretendemos mobilizar personalidades e escritores locais para apadrinhar as bibliotecas”, afirma."
Mas sinceramente eu não desejo sorte, porque o problema não foi de azar. Eu desejo conhecimento em GP, método, técnicas e ferramentas apropriadas ao planejamento e monitoramento dos projetos e, sobretudo, responsabilidade com o uso dos já escassos recursos disponibilizados à nossa cultura!
Até a próxima e espero com algum post mais positivo!
Abraços

Os níveis de gestão e o GP

Neste post eu quero tentar situar o Gerenciamento de Projetos (GP) numa organização, seja ela mercantil ou do TS. Como as Organizações do Terceiro Setor (OTS) desenvolvem seus trabalhos quase sempre por projetos, o GP acaba sendo muito requisitado por elas. Mas grerenciar projetos de forma "eficaz para a organização" envolve mais do que o GP.
Os projetos correspondem às ações de nível mais operacional da organização. São os responsáveis diretos pela geração dos resultados. Movimentam equipes, recursos financeiros, fornecedores, parceiros, comunidade, etc. Todo um sistema é mobilizado para atingir os objetivos dos projetos.
É comum que vários projetos estejam em execuão simultaneamente e as relações entre eles também precisam ser geridas. Conforme a natureza destas relações, a organização pode estar fazendo Gestão de Múltilplos Projetos ou Gestão de Programas. Este outro nível de gestão, que se manifesta nas duas tipologias citadas, normlamente tem foco na otimização do trabalho e consequente potencialização do sucesso em cada projeto. Mas pode ser responsável pela consecução de resultados adicionais que não seriam obtidos se não houvesse a Gestão de Programas (GPg).
Então, o GP e a GPg são implementados para aumentar as possibilidades de sucesso na realização de objetivos de projetos e programas. Mas quem garante que estes projetos e programas estão focados nos objetivos corretos? É aí que entra a Gestão de Portfólios (GPo).
A GPo é implantada para conduzir a seleção de projetos e programas a serem desenvolvidos por uma organização de tal forma que estes tenham objetivos mais bem definidos com base nos interesses da organização. É de se imaginar que todo projeto numa organização seja do seu interesse, mas isso é apenas uma suposição que não pode ser garantida sem uma eficiente gestão destes objetivos. Esta gestão é feita pela GPo. Fica evidente a estreita relação que a GPo tem com o Planejamento Estratégico (PE) da organização.
A corrente de níveis de gestão fica então da seguinte forma:
O PE situa a organização em seu meio, avaliando demandas e capacidades, e definindo sua missão e os objetivos organizacionais que deve perseguir. O PE é um processo contínuo. A GPo analisa as várias possibilidades de ação e oportunidades de negócios a fim de selecionar ou priorizar aquelas que estejam mais direcionadas aos objetivos estabelecidos no PE. A GPo é também um processo contínuo que mantem alinhados os objetivos organizacionais com os objetivos traçados nas ações operacionais (projetos e programas). A GPg coordena as diversas ações em andamento de modo a otimizar e potencioalizar os resultados e objetivos buscados. É um processo que ocorre para cada grupo de ações e finaliza-se com a finalização das ações. É claro que pode-se ter vários programas em andamento simultâneo e com cronogramas diferentes. Enfim, o GP conduz as ações da organização usando técnicas, métodos e ferramentas apropriados, mantendo sob controle os rescursos mobilizados (humanos, financeiros, físicos, etc.) com foco em atingir os resultados planejados.
Esse sistema de PE, GPo, GPg e GP, somado ao sistema de administração que mantém eventuais operações contínuas da organização, é o responsável pela sobrevivência da instituição. Vive melhor a organização que tem melhores sistemas. Daí a necessidade de se investir nisso, mesmo nas OTS.

Abraços